Metodik för att utvärdera effekten av arbetsmiljöinsatser på organisatorisk nivå
För att utvärdera effekterna av en intervention på organisatorisk nivå så måste en justering ske för trender över tid, autokorrelation, säsongsvariation samt andra samtida förändringar i arbetsmiljön. Detta kan göras genom en kombination av flernivåanalys, tidsserieanalys, processutvärdering och jämförelse mot referensgrupper.
Arbetsmiljöinsatser designade av första linjens chefer
För interventionen där chefer tillsammans med HR själva designar och implementerar insatser visar resultatet att chefer i samarbete med HR i ansökningarna nästan uteslutande beskriver problem på organisatorisk nivå (dvs problem som inte har med enskilda individer och/eller grupper att göra). Resultatet visade också att chefer ihop med HR i hög grad kan identifiera utmaningar i sina verksamheter och implementera de beviljade åtgärderna. Däremot behöver de stöd när det gäller att designa effektiva insatser. Detta visade sig bland annat genom att endast 42 % av insatserna bedömdes vara kopplade och motiverade utifrån den utmaning som identifierats. Stödet kan vara i form av tillräckliga förutsättningar och tillgång till tillräcklig kunskap.
När resultatet av interventionen utvärderades kunde en förbättring av arbetsförhållandena endast identifieras för 2 av de 13 faktorer inom arbetsmiljön som utvärderades. Dessutom kunde ingen effekt ses gällande sjukfrånvaro eller personalomsättning. Detta är troligtvis en konsekvens av diskrepansen mellan det identifierade problemet på arbetsplatsen och den åtgärd som föreslogs och implementerades.
Arbetsmiljöinsatser med tillgång till processtöd
För interventionen där verksamheter erbjuds processtöd visar resultatet att användandet av processtöd leder till en hög efterlevnad av interventionens riktlinjer. När effekten av dessa utvärderades identifierades en övergripande sänkt sjukfrånvaro för de deltagande interventionsgrupperna motsvarande ca 2 %-enheter och en minskad personalomsättning motsvarande 0,4 %-enheter. Det fanns även en stor variation i effekten mellan grupperna vilka kräver fortsatta analyser.
Utvärderingen av processtödjarrollen visade att en insats har tre delvis överlappande faser (uppstart, genomförande och överlämningsfas) som innebär olika aktiviteter för processtödjarrollen. Faserna innehåller också olika stödjande och hindrande faktorer så som tillräcklig kunskap, gemensam syn på verksamhetens utmaningar och utvecklingsbehov, samarbete, engagemang etc. Förekomst av dessa stödjande faktorer påverkade interventionseffekten på sjukfrånvaron positivt.
Ekonomisk lönsamhet
Den hälsoekonomiska utvärderingen visade att interventionen med processtöd var lönsam genom minskad produktionsförlust, detta trots högre interventionskostnader jämfört med när chefer tillsammans med HR designade och implementerade insatser utan processtöd, där en nettoförlust sågs. När bara minskad sjuklön utvärderades var inte någon intervention lönsam, men resultatet kan vara underskattat, eftersom andra kostnader såsom minskad sjuknärvaro, personalomsättning eller rehabiliteringskostnader skulle kunna påverka arbetsgivarens intäkter. Interventionseffekten på sjukskrivning var den viktigaste faktorn som påverkade lönsamheten.
Slutsatser
- När chefer tillsammans med sin HR-funktion inom offentlig sektor designar åtgärder som syftar till att sänka sjukfrånvaron förekommer det en diskrepans mellan beskrivet problem och föreslagen åtgärd. Denna diskrepans bidrar till att mindre effektiva åtgärder väljs och att interventionen inte leder till den effekt på sjukfrånvaro och/eller arbetsmiljön som eftersträvats.
- För att chefer tillsammans med HR ska kunna föreslå effektiva åtgärder i syfte att sänka sjukfrånvaron bland medarbetarna krävs, utöver finansiella resurser, även kunskap, tid samt stöd i att identifiera effektiva förebyggande och främjande åtgärder som motsvarar det unika problem som finns på respektive arbetsplats.
- Det är även viktigt att chefer som får denna uppgift har tillräcklig kunskap och tillräckliga förutsättningar för att kunna arbeta med utmaningar inom arbetsmiljön.
- Rollen som processtöd är inte statisk utan behöver anpassas både utifrån förändringsprocessens olika faser, arbetsplatsens kontext och förekomst av stödjande faktorer inom organisationen. För att komplexa arbetsmiljöinterventioner på organisatorisk nivå ska uppnå de effekter som man eftersträvar behöver processtödjare alternera mellan en stödjande roll och en kunskapshöjande expertroll.
- För att utvärdera effekterna av en intervention på organisatorisk nivå så måste en justering ske för trender över tid, autokorrelation, säsongsvariation samt för andra samtida förändringar i arbetsmiljön. Detta kan göras genom en kombination av flernivåanalys, tidsserieanalys, processutvärdering och jämförelse mot referensgrupper.
- Arbetsgivare bör inte befara höga initiala interventionskostnader, ifall interventionerna anpassas till arbetsplatsens utmaningar.
- För att organisatoriska arbetsplatsinterventioner ska vara lönsamma är det viktigt att designa åtgärderna så att dessa är anpassade till arbetsplatsens utmaningar och kontext.
Rykten och skvaller kräver ett nära ledarskap
Om chefer ska lyckas med ett förebyggande arbetsmiljöarbete är det nödvändigt att agera tidigt på svaga signaler från verksamheten. Att agera tidigt kräver att chefer kombinerar formell information (t ex statistik och enkätresultat) och informell information (t ex rykten). Att fokusera chefer på olika beslutsnivåer och hur de kan agera är centralt eftersom de förfogar över organisatoriska beslut som baseras på tolkningar av den samlade informationen om verksamheten. Det är dock inte enkelt att agera utifrån informell information eftersom det finns mycket brus i en verksamhet och det gäller att identifiera och agera på rätt informell information. Det är viktigt att både kunna identifiera de rätta ryktena och kunna skapa mening från dessa utifrån en dynamik av informell och formell information. Analys och agerande utifrån informell information från svaga signaler kan leda till tidiga insatser. Analys och agerande utifrån formell information kan å andra sidan leda till organisationsinriktade insatser, men komma i sent skede då redan sjukskrivningar är vanliga. Informell information kan öka chefers förmåga att förstå formell information och ökar deras möjlighet att samarbeta med andra chefer, HR, företagshälsovård samt med medarbetare för att förebygga arbetsrelaterad ohälsa.
Rykten kan vara värdefull information om verksamheten. När rykten sprids är ofta inte intentionen att ljuga. En del av ryktet är ofta baserat på en verklig händelse, man återger en del och fyller i resten för att det ska bli en meningsskapande berättelse om händelsen. Rykten kan utgöra en värdefull funktion i mänsklig utveckling, eftersom den förmedlar varningssignaler om osäkra situationer och i verksamheten som många gånger är för stora för att kunna hanteras av enskilda individer själva. Rykten kan därför användas för att upptäcka en kris. Eftersom chefer får denna typ av information snabbare och från fler riktningar än formell information skulle det hjälpa dem i att skapa en förebyggande arbetsmiljö. Rykten kan dock skapa misstro bland medarbetare, orsaka stress, skapa interpersonella konflikter och indirekt aggression, skapa allianser som syftar till att kontrollera andra aktörer samt leda till mobbning och trakasserier på arbetsplatsen. Rykten kan också skapa misstro mellan chefer och medarbetare, vilket kan leda till förlust av produktivitet, skada samarbetet och göra att medarbetare lämnar organisationen. Chefers behöver kunna hantera rykten snabbt för att förhindra skvaller och spridning av falsk information. Men för att det ska hända måste chefen tolka och analysera rykten och sedan agera - allt detta innebär skicklighet.
Sammanfattningsvis
Rykten är en viktig informell informationskälla för chefer för att kunna agera förebyggande. Negativa rykten kan vändas till skvaller om de inte hanteras på ett kompetent sätt. Resultaten visar hur och varför informell information såsom rykten behöver undersökas av chefer i en pågående process, där vissa rykten dödas och andra utgör grunden för att agera förebyggande. Resultaten visar potentialen i att bygga förtroende mellan chefer och anställda. Finns förtroende ökar chefens möjlighet att få del av informell information en aspekt som ofta försummas. Rykten kan vändas till skvaller vilka kan leda till negativa och farliga konsekvenser för arbetsmiljön.
Praktiska implikationer
En praktisk implikation handlar om vikten av att strategiska och operativa chefer lyssnar på rykten och annan informell information, tolkar informationen och agerar på dem i ett tidigt skede. En annan implikation omfattar att rykten och skvaller kräver kontinuerliga åtgärder av chefer i den dagliga ledningen av verksamheten. Chefen kan förhindra att negativa rykten sprids genom tidig tolkning och intervention, vilket är avgörande för en arbetsplats om chefer ska arbeta förebyggande med arbetsmiljön.