Ledarskap vid flexibelt arbetssätt
Att ha medarbetare som arbetar mer flexibelt, såsom distans- hybrid- och aktivitetsbaserat, ställer nya krav på ledarskapet. Här har vi samlat några av de sammanställningar och studier som gjorts kring ledarskap vid flexibelt arbete, med fokus på hälsa och arbetsmiljö.
Chefers upplevelse av omställning till hybridarbete
Karolinska institutet har publicerat denna rapport utifrån intervjuer med 15 chefer, vars medarbetare har möjlighet att arbeta på distans ungefär hälften av arbetstiden, i den mån verksamheten tillåter. I rapporten kan du ta del av deras bild av hur ett mer flexibelt arbetssätt med hybrida arbetsplatser påverkar medarbetarskap och ledarskap, och innehåller både utmaningar och nya möjligheter samt konkreta råd för ett nytt ledarskap.
Förhandling pågår!
Den ökade flexibiliteten ansågs ha minskat stressen hos medarbetarna, som hade lättare att få ihop livspusslet med mindre pendling. Men formerna för det nya arbetssättet upplevs fortfarande vara under förhandling, särskilt gällande när medarbetarna förväntades vara på plats, vilket skapade en känsla av osäkerhet. Detta kunde i sin tur bidra till upplevelse av orättvisa. Några råd utifrån detta var att:
- Se införandet av ett hybridarbetssätt som en pågående process som utvärderas och uppdateras i samverkan med medarbetarna.
- Reflektera aktivt kring vilka arbetsuppgifter som lämpar sig för hybridarbetssätt.
- Var tydlig och transparent i beslutsfattande och när det gällde förväntningar vid nyanställningar.
Försvagad vi-känsla
Minskning av sociala och spontana möten, då man helt enkelt inte träffas lika ofta kan riskera att försämra vi-känslan. För att möta detta kan aktiva åtgärder behövas.
- Få till aktiviteter som uppmuntrar sociala interaktioner och stärker grupptillhörigheten genom att bygga och upprätthålla en gemensam kultur.
- Erbjud medarbetarna attraktiva miljöer som underlättar det sociala samspelet.
Hur mår medarbetarna?
Cheferna upplevde fördelar med det nya arbetssättet med mer digital kommunikation, att det blivit lättare att snabbt få kontakt med medarbetare och kollegor, men också att det blivit lättare att ge lika mycket utrymme till alla medarbetare. Men minskad spontan interaktion innebar samtidigt att det var svårare att som chef hålla sig uppdaterad om hur medarbetarna mår, särskilt för de medarbetare som inte själva sökte kontakt i lika stor utsträckning som andra. Några slutsatser utifrån detta var att:
- Det krävs en ny typ av arbetssätt med det systematiska arbetsmiljöarbetet.
- Som chef behöver man aktivt och regelbundet planera in formella avstämningar med sina medarbetare.
- Det finns en ökad förväntan att som chef vara närvarande på kontoret och föregå med gott exempel.
Framtidens arbetssätt - utmaningar till trots
Tidigare forskning visar att cheferna upplevt färre fördelar i flexibla arbetssätt jämfört med medarbetarna. Det gäller även i övergången till hybridarbetssätt, men trots det hade de flesta chefer en positiv inställning och en majoritet såg det som framtidens arbetssätt.
- För att undvika eventuella negativa effekter krävs aktiva åtgärder från chefen, som också behöver hantera de känslor och reaktioner som kommer om man inget gör.
- Som chef behöver man få byta tankar och erfarenheter utifrån de nya förväntningarna på chefsrollen, med andra chefer inom organisationen.
Chefers upplevelse av omställning till hybridarbete, rapport KI 2022
Att leda på distans
Om chefers erfarenheter och upplevelser av stöd och arbetstillfredsställelse under Covid-19 pandemin
Denna studie gjordes på Danska arbetsplatser under mars 2021, ett år efter pandemins start och bygger på data från drygt tusen chefer på olika nivåer.
Mer utmanande att leda på distans
- De flesta chefer oavsett nivå, menade att det var mer utmanande att leda på distans.
- Man arbetade fler timmar och tog färre pauser
- Majoriteten upplevde sig också mer produktiva vid distansarbete
- Bäst stöd fick man av sina medarbetare och därefter chefer
- Det var sämre ställt med internt stöd, såsom HR
- Majoriteten föredrar att leda från kontoret
- Men man kan ändå tänka sig att fortsätta leda på distans efter pandemin. Detta gällde oavsett vilken chefsnivå man befann sig på.
En viktig slutsats är att om chefer i fortsättning skall leda hybridarbete, krävs ett ökat stöd från både överordnade chefer och olika stödfunktioner.
Becoming av distance manager, Ipsen et al, 2022
Styrning och ledning vid distansarbete
I en litteraturöversikt har man i 22 artiklar sökt efter viktiga resurser/nyckelfaktorer för ett ledarskap som gynnar hälsa och arbetsmiljö för medarbetare som helt eller delvis arbetar på distans. Många artiklar hade fokus på ledarskapsstil. Författarna till denna litteraturstudie menar att resultatet visar vikten av att se till både ledarskap och hur styrning och ledning organiseras för en god arbetsmiljö och hälsa för medarbetare som arbetar på distans.
Några viktiga resurser/nyckelfaktorer för ett sådant ledarskap var:
- Kommunikationsteknik
- Socialt stöd
- Ett bra säkerhetsklimat
Som exempel på detta är ett välfungerande instrumentellt stöd (Att på ett konkret sätt få hjälp vid svårigheter i arbetet), använda ett motiverande sätt att samtala och ha en kompetent kommunikationsteknik samt att bygga förtroende. En sådan relation behöver utvecklas genom att regelbundet interagera face-to-face samt satsa på teamstärkande aktiviteter. Det verkar som om ett omtänksamt och transformativt ledarskap är det som ger bäst stöd vid distansarbete, men man lyfter även fram vikten av att se till att vissa strukturella resurser finns att tillgå, som en fungerande digital teknik för videokonferenser till exempel.
Out of sight and out of mind? Nayani et al 2018